Упражнение 10. Возвращаем молодость кожеНормализуем работу кровеносной системы....
Аудит персонала поможет выявить неочевидные проблемы кадровой политики предприятия. Основной акцент стоит делать на опрос сотрудников, но не только.
Из статьи вы узнаете:
Аудит персонала позволяет оценить эффективность управления кадровым потенциалом предприятия, а также способность руководства к регулированию социально-трудовых отношений.
В задачи кадрового аудита персонала входит:
определение соответствия кадрового потенциала предприятия его главной цели;
проверка правильности использования нормативной базы сотрудниками компании;
анализ эффективности системы управления кадрами в целях оперативного решения стоящих перед ней задач;
обнаружение негативных факторов, влияющих на кадровый потенциал, а также решение возникающих в этой связи проблем.
Аудит отдела по управлению персоналом
В проведении кадрового аудита служб по управлению персоналом главное – не оценивать эффективность работы сотрудников отдела, а выявить недостатки в самой системе. Начать кадровый аудит персонала лучше с опроса работников. Это поможет выявить слабые и сильные стороны в работе служб по управлению персоналом.
Для проведения опроса составьте перечень вопросов, связанных с корпоративной культурой предприятия. Благодаря ответам на такие вопросы можно проверить, сумел ли кадровый отдел донести до работников смысл ценностей и правил организации, добиться понимания ее стратегии.
Помимо этого, нужно выяснить, насколько хорошо в компании работают коммуникации между отделами, между руководителями и подчиненными. Удовлетворены ли работники системой поощрения (премии, бонусы), социальным пакетом?
Вопросы для этого можно использовать и общие, например «Знаете ли Вы, в чем предназначение вашей компании?», и конкретные – «Какие Ваши действия, когда Вы видите ошибку в работе Вашего коллеги из соседнего отдела?»
Кроме того, отдельно следует провести собеседования с линейными менеджерами или руководителями подразделений. Это позволит выявить существующие проблемы в управлении кадрами. Одновременно используйте метод бенчмаркинга, то есть сравнивайте корпоративные правила и условия работы в конкурирующих компаниях с теми, что есть в аналогичных подразделениях вашего предприятия.
Аудит работы отдела кадров
Чтобы организовать процесс аудита кадрового делопроизводства, сначала издайте приказ о проверке работы кадровой службы. В приказе указываются лица, выполняющие проверку. Желательно создать для этого комиссию и включить в ее состав юриста компании.
Подготовьте к проверке обязательные документы:
- трудовые книжки,
- личные дела,
- трудовые договоры,
- табель учета рабочего времени,
- штатное расписание,
- личные карточки,
- график отпусков,
- приказы по личному составу.
На следующем этапе проведите анализ системы регистрации документов, проверьте, как на предприятии организована система хранения документов, имеются ли книги и журналы учета. Ряд журналов обязательны, например журнал учета проверок и книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
Проверьте правильность оформления документов. Журналы должны быть прошнурованы, все листы пронумерованы, скреплены сургучной печатью, заверены руководителем организации. Убедитесь, что в журналах регистрации отсутствуют исправления.
Проверьте наличие следующих локальных нормативных актов:
положение об оплате труда,
правила внутреннего трудового распорядка,
положение о коммерческой тайне.
Посмотрите, подписаны ли они должным образом сотрудниками и руководителем компании. Проверьте содержание локальных нормативных актов: не противоречит ли оно законодательству, не ухудшает ли положение сотрудников по сравнению с тем, что установлено в . При наличии противоречий потребуйте, чтобы кадровики их немедленно устранили.
Аудит подбора персонала
Качественная работа HR-службы по подбору персонала должна удовлетворять трем основным требованиям:
быстрое закрытие вакансий;
набор сотрудников с высоким уровнем профессиональной подготовки и хорошей производительностью;
чтобы поиск кандидатов обходился дешевле и как можно меньшим составом HR-специалистов.
Оптимизировать данный процесс помогает аудит рекрутмента . Для этого создайте пошаговый план подбора работников, укажите действия рекрутера на каждом этапе. Причем нужно включить в план и те этапы, которые бывают в редких случаях, например при поиске на топовые или эксклюзивные позиции.
Сравните идеальную схему подбора с фактически имеющейся. Посмотрите, каких этапов в ней не хватает, а какие, возможно, лишние (см. рисунок 1).
Выясните, насколько привлекательны объявления о вакансиях? Об этом можно спросить у сотрудников. Узнайте, чем в свое время их привлекла вакансия компании, попросите вспомнить, как ее позиционировали. Опрашивать всех не нужно, достаточно 2–3 человека из каждого отдела, главное – охватить ту категорию персонала, с подбором которой наблюдается больше всего проблем.
Проанализируйте, на каких этапах и почему HR-менеджеры теряют кандидатов. Например, при проведении рекрутером с соискателем телефонного интервью попутно необходимо оценить степень соответствия претендента ключевым требованиям свободной вакансии. Если выявляется соответствие должностному профилю более чем на 60%, следует пригласить соискателя на персональное собеседование.
Оцените, как происходит работа с кандидатом в офисе. Ее желательно описать подробно, например, заполнение анкеты, опросника, кейс-интервью. Важно, чтобы претендент на место не чувствовал себя неуютно. HR-менеджер должен заранее сообщать, сколько этапов отбора ожидает соискателя, с кем он будет встречаться, и сколько максимально времени займет принятие по нему решения. Подобный открытый подход существенно снижает риск самостоятельного ухода соискателей в процессе отбора.
Если испытательный срок проходят меньше 70% новых сотрудников, обновите профили должностей. Это может свидетельствовать о том, что набирается недостаточно квалифицированный персонал, работники не дотягивают до уровня, нужного компании. Возможно, дело в слишком сложных задачах. Проверьте, какие задачи ставят руководители новичкам. Если проводится обучение, узнайте, какие результаты показывают новички, проанализируйте отзывы руководителей.
Вопросы, на которые надо получить ответ в ходе аудита
Выполняют ли рекрутеры мониторинг зарплат на рынке? Если нет, зарплаты могут отставать от среднего уровня, и профессионалы на вакансию идти не будут.
Отслеживается ли, какие каналы поиска работников наиболее эффективны для вашей компании? Результативным будет тот от кандидатов, таким образом, стоимость одного резюме самая низкая.
Высокая или низкая нагрузка у рекрутеров? В среднем штатный специалист может. Если менеджеры явно перегружены, подумайте, как можно автоматизировать процесс.
Выявите удельные затраты на наем одного работника. Выясните, во что в среднем обходится предприятию закрытие одной вакансии силами своих рекрутеров (пример такого расчета смотрите). Посчитайте, во сколько обойдется подбор одного работника с помощью стороннего кадрового агентства. Все затраты на оплату услуг разделите на количество сотрудников, которые прошли испытательный срок, проанализируйте результаты.
Аудит корпоративных ценностей
Аудит корпоративных ценностей позволяет проверить уже имеющиеся в компании ценности, оценить, насколько они адекватны задачам бизнеса. Желательно, чтобы перечень ценностей был увязан с бизнес-целями, стратегией предприятия, вплетен в систему управления персоналом. В этом случае корпоративные ценности будут формировать у сотрудников желаемую манеру поведения.
Этап 1.
На первом этапе определяются уже существующие ценности. При этом нужно точно знать, что под ними понимает руководство и рядовые сотрудники, чтобы не было расхождений в трактовке ценностей.
Этап 2.
Выясните, соответствуют ли ценности элементам стратегического управления и кадровой политики. Аудит во многом зависит от того, в чем заключается стратегия управления компании. Например, если в вашей стратегии говорится, что необходимо снижать затраты на производство, следует проанализировать, соответствуют ли ценности этому пункту. Тем ценностям, которые не соответствуют, ставится минус.
Этап 3.
Согласуются ли личные ценности сотрудников с корпоративными. Внутренние ценности и установки у работников можно определять с помощью опросника Шварца, методики «Якоря карьеры» и теста «Ценностные ориентации».
Также необходимо проводить опросы персонала и регулярно измерять эффективность факторов мотивации. Так как внутренние установки могут меняться. Эффективность корпоративных ценностей напрямую зависит от того, соответствуют ли они ценностям сотрудников.
Этап 4.
Определите, пронизывают ли корпоративные ценности HR-функции
Влияние корпоративных ценностей должно ощущаться на основные HR-функции:
- подбор,
- адаптация,
- организация труда,
- оценка,
- мотивация,
- обучение.
Если влияние очевидно, значит, ценности развиваются и находят актуальность на предприятии, иначе они не будут работать. Оцените, пронизывают ли ценности принципы, процедуры и стандарты обслуживания организации.
Этап 5.
На завершающем этапе, обнаружив недостатки и зоны развития, необходимо разработать программу действий, как повысить роль ценностей в организации и их соответствие стратегии компании. Подробнее про внутренний кадровый аудит читайте в .
В заключение важно подчеркнуть, что аудит кадрового потенциала любого предприятия должен проводиться с полным пониманием стоящих перед комиссией задач. В результате проверок эксперты должны предоставить руководству не только анализ имеющейся ситуации, но и подготовить мероприятия, необходимые для решения проблем.
Люди, их знания и навыки – главный ресурс любой компании. Поэтому регулярный аудит HR системы так же важен, как финансовый или любой другой. С одной стороны, он помогает составить представление о роли HR, с другой – глубже понять ожидания внутренних клиентов и лучше соответствовать стратегии развития.
Полезно проводить HR-аудит регулярно, чтобы остановиться и спокойно оценить сильные стороны, увидеть новые направления для развития, провести стратегическую сессию или мозговой штурм. Кадровый аудит может быть необходим и ситуативно – при смене стратегии, обновлении команды руководителей компании или HR-департамента, изменении кадровой политики или составляющих ее систем. И в том, и в другом случае полезна будет помощь эксперта: его свежий взгляд поможет объективно оценить ситуацию, выявить направления для улучшений, зоны развития или оптимизации неэффективных процессов.
Вы можете доверить заботу об HR-аудите и мониторинге опыта схожих по деятельности и размеру российских и международных организаций нам. Мы поможем вам оставаться в тренде, полнее использовать свои возможности и совершенствовать работу. В результате – стать лучшим помощником для бизнеса и сотрудников.
Ваш союзник – наша услуга по проведению HR -аудита и бенчмаркетингу.
Мы предлагаем:
- анализ структуры службы управления персоналом компании;
- анализ и описание текущего состояния системы управления персоналом в привлечении, отборе, адаптации, оценке, обучении и развитии, мотивации персонала, организации социальных программах и развитии корпоративной культуры;
- аудит кадрового документооборота;
- описание оптимального состояния HR-системы, способствующей достижению стратегических целей компании;
- бенчмаркетинг, мониторинг международного опыта и российских коллег;
- подготовка рекомендаций по корректировке и развитию системы управления персоналом, включая план мероприятий по их реализации;
- разработка KPI для службы управления персоналом, формирование плана мероприятий.
В результате мы поможем вам:
- достичь понимания в организации роли и вклада в развитие бизнеса службы HR;
- повысить авторитет и улучшить мнение о службе по работе с персоналом;
- вдохновить сотрудников службы HR на профессиональный рост и ответственную работу;
- эффективно распределить обязанности и зоны ответственности сотрудников службы HR;
- привести к единым стандартам кадровые политики и практики;
- определить проблемы, критически влияющие на работу с сотрудниками;
- обеспечить своевременное и полное соблюдение требований законодательства;
- повысить эффективность использования бюджета на работу с персоналом;
- обеспечить принятие и поддержку на уровне руководства и сотрудников необходимых изменений кадровой политики;
- провести тщательный анализ информационной системы департамента HR, системы внутренней коммуникации.
Данный аудит применяется в штате Вирджиния. Он позволяет проверить политику организации в таких HR-областях, как рекрутинг, обучение, оплата труда, льготы, трудовые отношения и т.д..
I. Вопросник: Структура Отдела
Знает ли о миссии HR-отдела управленческий персонал?
Знают ли о миссии другие служащие организации?
Если да, то кто?
Каким образом они узнали?
Если да, то среди кого?
Четко ли органограмма разграничивает функциональную ответственность, и к кому работодатель и служащие могут обратиться за помощью?
Подписан ли отдел на основные профессиональные и отраслевые журналы?
Получают ли они такое же жалование, как и служащие, работающие на сопоставимых должностях в организации?
Если да, уделяет ли он внимание балансу прибылей и убытков, ориентирован ли на бизнес?
Отчитываются ли руководители низшего звена перед другими менеджерами среднего звена?
Сколько сотрудников в HR-отделе?
Каково соотношение сотрудников HR-отдела ко всем другим работающим сотрудникам?
Как это сопоставимо с количеством персонала в других предлагающих сходные услуги организациях?
Все ли HR-функции в организации принадлежат одному отделу, который несет ответственность и отчитывается за планирование, утверждение, контроль и координирование всей политики, систем и служб в области человеческих ресурсов?
Отчитывается ли старший менеджер по персоналу на том же горизонтальном уровне, что и весь другой старший персонал в организации, в том числе отделы прямого действия?
Участвует ли старший менеджер по персоналу в принятии решений по стратегическим и тактическим вопросам, а также вопросам общей организационной политики?
Согласовывает ли старший менеджер по персоналу все HR-мероприятия со стратегическим бизнес-планом организации?
Четко ли HR-отдел понимает потребности организации, работодателя и служащих?
Ориентированы ли HR-функции на потребности организации, работодателя и служащих, расставлены ли приоритеты?
Была ли сформулирована миссия HR-отдела, разъясняющая его назначение в организации?
Выступает ли HR-отдел инициатором стремления сотрудников быть более предприимчивыми, (а также увеличения производительности, снижения издержек, улучшения качества продукции и программ трудовых взаимоотношений)?
Была ли напечатана и распространена органограмма HR-отдела?
Утверждена ли для каждого сотрудника HR-отдела должностная инструкция, разъясняющая основные цели работы, обязанности и подотчетность?
Понимает ли каждый сотрудник HR-отдела свою роль и рабочие взаимоотношения с другими?
Есть ли у сотрудников HR-отдела дополнительная квалификация для исполнения обязанностей вне их основной сферы ответственности?
Работают ли они над специальными командными и ведомственными проектами?
Компетентны ли сотрудники HR-отдела в профессиональной и отраслевой областях?
Консультируют ли они руководство и сотрудников по HR-вопросам?
Получается ли у сотрудников HR-отдела работать в команде?
Легко ли они доступны для работодателя и всех служащих?
Обеспечивают ли сотрудники HR-отдела отвечающее организационным требованиям и задачам обучение и повышение квалификации?
Поощряется ли участие в профессиональных или отраслевых группах?
Существует ли надежная оценка результатов деятельности сотрудников HR-отдела, четко устанавливающая их цели и задачи?
Получают ли сотрудники HR-отдела соответствующее рыночным стандартам жалование?
Получается ли у сотрудников HR-отдела согласовывать организационные потребности с потребностями служащих, и выступают ли они посредниками для обеих сторон?
Ориентирован ли HR-отдел на результат (то есть, просчитывает ли экономическую эффективность и практические результаты HR-программ)?
Каков предельный объем ответственности глав отделов (то есть, сколько и какие должностные лица им отчитываются)?
Принимаются ли во внимание в процессе бюджетирования HR-потребности и HR-программы?
Планирует ли организация свои будущие потребности так, чтобы обеспечивалось удовлетворение будущих HR-потребностей?
Пояснения к вопроснику: структура отдела
Во всех разделах вопросы само-аудита разработаны так, чтобы можно было бы оценить, насколько хорошо HR-отдел достигает сформулированной в самом начале каждого вопросника цели: сформирован, структурирован и оборудован ли HR-отдел таким образом, чтобы обеспечивать всеобъемлющую стратегию, контроль и эффективное управление человеческими ресурсами для достижения организационных целей?
Вопросы с 1-го по 9-й рассматривают, как руководители отдела достигают организационных целей, а также степень их участия в управленческой деятельности по стратегическому планированию и в принятии решений, влияющих на практические результаты. Эти вопросы помогают проследить, отвечает ли HR-деятельность потребностям работодателя и служащих, и когда HR-команда, проявив инициативу, может помочь им использовать трудовые ресурсы организации по максимуму.
Вопросы с 10-го по 26-й обращают внимание на смежные обязанности отдела по отношению к работодателю и всем служащим, служебные задачи и внутренние отношения, двойственную роль HR-персонала как внутренних консультантов для руководства и сотрудников, его компетентность и гибкость, разностороннюю квалификацию, сопоставление потребностей служащих с бизнес-требованиями и ориентацию на практические результаты.
Подпункты вопроса 24 затрагивают численность персонала, структуру и предельный объем ответственности. Специализированные стандарты по численности персонала для любой отрасли доступны из множества профессиональных публикаций, а так же национальных и региональных статистических данных. Относящиеся конкретно к вашему виду организации исследования сделают эти исходные данные более достоверными.
Вопросы 25 и 26 обращают внимание на ресурсы и планирование для обеспечения исполнения указанной работы.
II. Вопросник: Кадровое Планирование/Организационное Развитие
Вопросник предназначен для изучения процесса определения и обеспечения средств для удовлетворения потребности организации в развитии и человеческих ресурсах.
Одно ли должностное лицо ответственно за отслеживание потребности организации в человеческих ресурсах?
Как осуществляется такой обзор? Формально/неформально? (пожалуйста, опишите)
Как часто обновляется такой анализ (например, ежегодно, раз в два года, три года или реже)?
Учитывают ли ваши запланированные потребности следующие виды анализа:
Анализ внешних демографических данных рабочей силы (возраст, пол, распределение населения по меньшинствам, образование, уровень квалификации, род занятий и т.д.)
Анализ ожидаемых организационных изменений в технологиях, процессах, продуктах/услугах и рынках.
Анализ потребностей сотрудников, такие изменения потребуют, например, новой квалификации, образования, знаний и умений.
Какие внешние источники предоставляют такие демографические данные?
Какие внутренние источники в организации предоставляют такую информацию?
Кому сообщаются эти прогнозы? Как часто? Долгосрочность таких прогнозов?
Одно ли должностное лицо ответственно за обзор и оценку навыков, образования, интересов и потребностей HR-отдела?
Как осуществляется такая оценка (формально или неформально)? (Пожалуйста, опишите.)
Как часто обновляется такая оценка (например, ежегодно раз в два года, три года или реже)?
Кому сообщается эта оценка и прогнозы? Как часто? Насколько долгосрочные?
Используется ли такая оценка и прогнозы в процессе обучения и развития?
Применяется ли такая оценка и прогнозы (потребность в служащих) для профессиональной ориентации (согласования организационных и индивидуальных потребностей, умений и навыков)?
Есть ли на местах формальный процесс профессиональной ориентации?
Есть ли система консультирования по карьерным вопросам для определения индивидуальных навыков, интересов и потребностей, которая предоставляет новую должность и/или помощь в развитии?
Выявляются ли многообещающие сотрудники на ключевые должности? Если да, есть ли последовательный план выявления служащих с высоким потенциалом?
Обозначены ли HR-прогнозы в плане набора персонала (то есть, количество, классификация работ, навыки, знания и уровень образования)? Насколько долгосрочные?
Если план трудовых ресурсов потребует реструктуризации или сокращения штата, есть ли специальные стратегии, как вести себя с уволенными сотрудниками?
Предлагается ли помощь уволенным в трудоустройстве?
Есть ли стратегии поддержки оставшихся служащих?
Являются ли HR-прогнозы частью процесса бюджетирования в организации?
Строит ли организация свои планы так, чтобы обеспечивалось удовлетворение ее потребности в человеческих ресурсах и развитии?
Пояснения к вопроснику: кадровое планирование/организационное развитие
Положительные ответы на все вопросы в этом разделе означают, что удовлетворяются все потребности в организационном развитии и человеческих ресурсах. Особое внимание уделено взаимосвязи развития организации и прогнозируемой потребности в рабочей силе с физическими и интеллектуальными данными служащих.
Вопросы с первого по седьмой рассматривают, что может повлиять на процесс планирования (изменения в составе рабочей силе, рынках и потребителях, продуктах, услугах, технологиях/навыках и внешнем предложении).
Вопросы с восьмого по семнадцатый описывают процесс внутренней оценки и анализа организационных мероприятий по повышению квалификации руководства, обучению, профессиональной ориентации и последовательному планированию для удовлетворения спроса организации на служащих. Если внутреннее предложение рабочей силы больше, чем потребность, тогда ресурсы должны быть перераспределены (вопросы 18 и 19).
Кадровое планирование очень важно для молодого, быстро растущего и высокотехнологичного бизнеса. В процессе постоянной конкуренции зрелый бизнес также, нуждаясь в новых продуктах, услугах, рынках, закупке или реализации, должен планировать выявление, привлечение или перераспределение талантливых сотрудников, необходимых для придания ему новых сил.
Теперь немного о технической революции. В 1980-м году статья об исследованиях Worldwatch Institute начиналась так: По-видимому, микроэлектроника вызовет стремительные изменения в промышленности. Конечно, это старые новости о будущем, но мы вернулись к этой истории, чтобы напомнить: нам говорили о том, что должно случиться. Большинство из нас просто не обратили внимания.
